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《王老吉为什么这样红》节选（如何与世界第一品牌竞争）刊于哈佛《商业评论》中文版2008年5月号
据2008年3月的官方数据，王老吉2007年销售额超过了所有其他罐装饮料，成为“中国饮料第一罐”。特别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口可乐，它的红遍中国显得尤其有象征意义。事实上，王老吉案例第一次受邀哈佛《商业评论》整理时，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在2年内从1亿多元突破了10亿元台阶。就在当时，王老吉描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为中国企业创建世界级品牌做一个示范。
作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期规划。本文再次以王老吉案例为线索，重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌战略源点期有序规划品牌打造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。
品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立——在顾客心智中代表一个品类——的战略历程，可称之为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展和战略路径奠定了基础。王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。
《中国企业如何定战略》摘要
“由于专业原因，我们在中国的实践常常是做“修复”工作，大多企业都做过“战略”了，使得很多规划需要重新修整。我们发现，关键原因在于“人们未能分清运营效益和战略的区别”，这是论丛选编迈克尔o波特《什么是战略》一文开篇的原因。作为全球最受瞩目的产业经济学家，波特早于1980年代世人惊叹日本成功时，就意识到依赖运营效益增长的日本模式行将终结，联合日本通商产业省官方经济专家对日本经济进行了研究（成果见《日本还有竞争力吗？》一书），提出旧增长方式要向战略定位方式转型。这一结论事后被日本经济的衰落所验证，并被许多国家及企业所采用。在达沃斯世界经济论坛上，波特则表达了他对中国目前发展模式的担忧，因为缺乏战略定位的企业营利不高，也不可能建立品牌。他明确表示更看好印度，印度在战略定位方面比中国出色，已在信息科技、软件、制药、钢铁等行业建立起具世界领先地位的竞争力。我们当然不希望波特再次言中。但现实可见，一个个中国明星企业相继陷入巨亏，种种迹象表明中国正在重演日本以运营效益代战略的增长模式。好消息是国家十一五规划已明确提出向自主创新、自主品牌方向实现增长方式的转变，堪忧处是企业在具体操作上仍普遍沿用旧有模式。如上汽拟投入数百亿元打造自主品牌，计划进入从几万到几十万的主流轿车领域，这几乎注定是个难有绩效的战略方向，因为现有主流轿车产品线已鲜有建立新品牌的定位机会，创建自主品牌必须另辟路径。如果强制推行，则很可能陷入凭运营效益与低利润才能获暂时生存，加上后续必然追加的投入，其耗费将是惊人。中国类似例子纭纭，令人深感紧迫：这不能全怪企业，很大程度是知识不对称所造成。此时重读波特经典论文，当为实现新转变提供启发，因为战略定位型增长本质就是创新经济，而且正是以品牌为载体。
蓝海和红海各是什么意思？
自彼得·德鲁克的《新型组织的出现》在《哈佛商业评论》1988年1/2月号上发表以来，关于知识经济和知识管理方面的研究迅速成为管理学研究的新热点。然而，这些研究大多数是从“管理”，即从“如何使知识更有用” 的角度进行研究；很少有人从知识的“经营”，即“知识价值的转换和实现”的角度进行研究。作者借助中国期刊网，在1994年~2002年公开出版发行的5300余种文理期刊中仅收集到这方面的论文50篇，而明确对知识经营进行界定的文章更是少见。尽管人们在谈到知识经济的时候，会偶尔谈起“知识经营”，但是，更多的时候，大家还是喜欢使用“知识管理”这一概念，国外的一些学术著作也通常以“Knowledge Management”来泛指“知识经营”和“知识管理”。然而，本人通过研究发现，“知识经营”具有其特定的内涵，它不仅与“资本经营”等传统经营方式存在重大的区别，还与“知识管理”、“知识生产”等概念有着重大的区别。
1.知识经营不同于产品经营、商品经营、资产经营、资本经营等传统经营。这些经营方式都是与相应的企业经营方式相联系的，如产品经营是与单纯生产型的企业经营方式紧密相连的，商品经营是与生产经营型的企业经营方式紧密相连的。知识经营具有与传统经营不一样的内涵，这种区别集中体现在经营模式和所依赖的战略资源的转变。从经营模式来看，传统经营模式是以耗费有限物质资源为代价的生产经营方式，物质资源和原始劳动力作为其经营输入的主要资源，是经营产出价值的主要贡献因素。其焦点在于如何有效地利用物质资源，转化成产品或服务。而知识经营模式是应用知识，以尽量少的自然资源消耗生产出尽可能多的产品或服务，知识成为经营的主要输入，是产出价值的主要贡献因素。其焦点在于如何有效创造、利用知识，转化成产品或服务。从所依托的战略资源来看，传统经营主要依托土地、金钱资本、能源、原材料等战略资源。因此，从本质上说，传统的经营方式是一种资源经营模式，它是以耗费有限物质资源为代价的经营方式，其直接后果是破坏了人类赖以生存的生态环境和耗损了宝贵的自然资源。
而知识经营所依托的战略资源主要有人员素质、决策能力、创新能力、科技研究与开发能力、高级管理人员和专业人才数量、产品品牌、商标、信誉、专利、销售网络与体系等，它是通过应用高知识、高技能，以尽可能少的自然资源消耗生产出更多的有效产品和服务。因此，其核心问题不再是研究如何更有效地“消耗资源，转化产品”，而是如何研究如何有效地“利用知识，转化产品”。当然，正如“新经济”不是一种纯粹的新型经济形态一样，“知识经营”也不是与传统经营泾渭分明的一种经营方式，它往往通过“渗透”于传统的经营方式中而起作用。将“知识经营”渗透于“资本经营”就是一种常用的方式。
2.“知识经营”和“知识管理”之间存在根本的区别，这种区别的焦点在于“经营”和“管理”的区别。国外第一个把“经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。而知识经营是创造、使用、保存、提升并转让知识和智力的一种全新管理模式。从知识经营的价值链来看，它是包括知识输入、知识管理和知识产出在内的一个完整的链条，而知识管理只是这一价值链的一个环节（当然，这个环节也是知识经营过程中的一个极其重要的环节），但是，不管这个环节多么重要，它都不能代替整个价值链。知识经营与知识管理相比较，知识经营更为重要。这种重要性表现在三个方面：第一，知识经营决定着企业活动的方向，而知识管理只通过对企业自身行为的控制与调节，起到一种保障作用；第二，知识经营统帅着企业的整体活动，知识管理只是企业的部分活动；第三，面向市场经济，企业知识经营活动的难度和知识管理相比更大，更应当引起企业家的注意。
3.知识经营也不同于知识生产。所谓知识生产是通过人类大脑思维进行的知识变换过程，简单地讲就是依靠知识的生产劳动。知识生产可以分为两个不同的阶段，第一阶段为利用知识进行一种创造性劳动，这主要是一种思维活动，即高度的精神劳动过程，是知识产品开发阶段；第二阶段是利用物质条件对已开发的知识产品进行复制生产，即知识产品的制造阶段，这一阶段中知识生产的内容较少，而物质生产的内容多。由此可见，知识生产是知识经营的前提与基础，知识生产在一定的情况下可以理解为知识经营，但是并不是所有的知识生产都可以理解为知识经营，只有以营利为目的的知识生产才是知识经营。
所谓的蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。
相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。一般进入市场面临的选择是在蓝海中开辟新的道路或在红海中杀出一条血路，来比喻在市场空间中生存的选择。
扩展资料：
一、蓝海分类
1、蓝海是一种没有恶性竞争、充满利润和诱惑的新兴市场。
2、是一种避免激烈竞争，追求创新的商业战略。
3、另外，根据多部资料记载借鉴，以及行业中的引申意义，蓝海也指不同于常规的职业。
二、未来前景
企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务，一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。
相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。
红海泛指竞争相当激烈的市场。在红海中，产业边界是明晰和确定的，行业的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
百度百科－红海
百度百科－蓝海
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